Главная > Лукойл > Затраты возникают в момент. Анализ понятий «затраты», «издержки», «расходы. Прямые и косвенные затраты


Затраты возникают в момент. Анализ понятий «затраты», «издержки», «расходы. Прямые и косвенные затраты




Качество распределения непрямых затрат напрямую влияет на адекватность управленческих решений. В случае когда такие затраты не будут распределяться, достижения конкретного подразделения или продукта будут переоцениваться. Но и тотальное распределение абсолютно всех затрат, скорее всего, также приведет к искажению финансовых результатов. В этом случае по формальному признаку будет разнесен ряд затрат, не имеющих отношения к деятельности подразделений или конкретным продуктам. Для того чтобы правильно распределить непрямые затраты, необходимо понимать конечную цель этого распределения, соблюдать в нем последовательность и выбрать адекватную методику.

Упрощенно непрямыми затратами можно считать затраты, которые связаны с несколькими бизнес-процессами, производством нескольких видов продукции и относятся на объект расчета путем деления пропорционально соответствующей базе, а не напрямую с созданием определенного продукта и получением конкретного дохода. К ним относятся затраты на амортизацию и поддержку оборудования, административные и общехозяйственные затраты, затраты на маркетинг и сбыт, а также те, которые обеспечивают надлежащий уровень сервиса и обслуживания выполнения всех регуляторных и законодательных требований. Эти затраты в основном не учитываются при создании продукции или предоставлении услуг, однако без них мы не сможем донести продукцию до клиента и в конечном итоге получить финансовый результат от нашей деятельности.

Распределение затрат в сложно структурированных компаниях я проиллюстрирую на примере группы компаний «ВымпелКом». Это централизованный мультиорганизационный и мультистрановой холдинг, присутствующий в разных частях мира. На верхней ступени иерархии управления группой компаний находится штаб-квартира в Москве, а дальше произведена сегментация на блоки по географическому признаку (Россия, СНГ, международный бизнес). Следующий уровень отчетности и сегментации - каждая страна. В Украине компании этой группы занимаются несколькими направлениями телекоммуникационного бизнеса, причем крупные имеют еще и распределенную филиальную сеть.

В данной статье мы рассмотрим принципы разделения издержек от уровня штаб-квартиры в Украине до уровня конечного продукта или услуги, которые могут выпускаться одной из компаний группы «ВымпелКом» в конкретном регионе или филиале. В разнесение издержек на уровне штаб-квартиры и блока СНГ, в который входит Украина, углубляться не будем, поскольку в этом примере схема распределения затрат на уровне стран аналогична той, которая существует на уровне группы компаний в Украине.

Деление на ЦБО

Основным критерием распределения затрат в группе «ВымпелКом», как и во многих других организациях, являются требования акционеров и менеджмента, основанные на их видении того, какой срез управленческой отчетности и соответственно затрат необходимо предоставить, чтобы получить наиболее объективную информацию о рентабельности конкретного продукта, эффективности определенной бизнес-единицы, филиала и т. д.

Первый уровень распределения непрямых затрат - разнесение затрат на уровне страны. Следующий уровень - разнесение затрат в Украине по направлениям бизнеса в зависимости от типов услуг. В нашем холдинге такими направлениями являются мобильная и фиксированная связь, которые делятся на сегменты в зависимости от типов клиентов: оптовый рынок B2В (бизнес взаимоотношений и услуги для операторов связи), бизнес В2В (телекоммуникационные услуги для рынка корпоративных клиентов), а также основные услуги В2С (для массового рынка).

После этого следует разнесение затрат по центрам бюджетной ответственности (ЦБО). Под ЦБО в контексте указанной тематики я подразумеваю cost-центры (центры затрат), хотя параллельно существуют также и profit-центры (центры прибыли). Изначально ЦБО выделяются исходя из структуры компании по функциональным признакам (другими словами, в основу деления на центры бюджетной ответственности положен функциональный принцип). Таким образом, владелец ЦБО несет ответственность за полный блок конкретного функционала. На основании такого подхода к классификации в качестве ЦБО выделяется, к примеру, подразделение продаж, которое, в свою очередь, по функциональному признаку может делиться на несколько бюджетов, скажем, по сегментам корпоративных клиентов и массовых услуг. Другие основные центры бюджетной ответственности, существующие в нашем холдинге, - это маркетинг, IТ, технический отдел (осуществляет планирование, строительство и эксплуатацию сети), финансовая служба, департамент HR (работа с персоналом и организационное развитие), общий менеджмент, подразделение закупок и логистики. В других компаниях деления на центры бюджетной ответственности можно построить иначе, например, по региональному принципу.

В разрезе каждого центра бюджетной ответственности в «ВымпелКоме» существует несколько категорий затрат, поскольку это, по сути, мини-компания. Точно так же, как в холдинге, ЦБО имеет свою иерархию - штаб-квартиру, филиалы, регионы. Каждый центр может нести ответственность за доходную часть, прямую себестоимость, а также непрямые расходы - на персонал, административные и офисные расходы, на продвижение продуктов и услуг, удержание и обслуживание клиентов, технические и проч.

Степень детализации

Основная категория затрат любого ЦБО - это затраты на персонал. Другая наиболее часто учитываемая категория - общехозяйственные расходы. Они выделяются на конкретный центр бюджетной ответственности для ведения деятельности (затраты на офисные нужды, IТ-поддержку, административные расходы). Кроме того, в холдинге есть общий владелец бюджетной ответственности по определенным видам затрат (например, затратами на обучение в рамках всего холдинга управляет дирекция по персоналу). В итоге мы имеем матричную структуру контроля и затрат. Планирование осуществляется на уровне каждого ЦБО, которому устанавливается свой лимит затрат по каждой статье. В дальнейшем все виды затрат консолидируются на уровне соответствующей службы, а затем контроль и дальнейшее их распределение происходит сверху вниз. Инициация на использование затрат проводится со стороны локальных ЦБО (филиал, регион), а контроль за расходованием средств согласно бюджету осуществляет владелец этих центров, отвечающий за консолидированный результат (в приведенном примере это дирекция по персоналу).

Как глубоко нужно детализировать структуру центров бюджетной ответственности? Все зависит от требований акционеров и руководства компании, но при этом следует учитывать, что слишком высокий уровень детализации не очень надежен в долгосрочной перспективе. Со временем могут меняться критерии определения типов клиентов, а в этом случае соответствующим образом изменились бы уровни материальности и бизнес-процессы. Из-за этого пришлось бы перестраивать все бюджеты, что достаточно сложно и трудоемко. Если же мы хотим выделить некоторые затраты для фокусного анализа, скажем, расходы на работу с крупным, средним и малым бизнесами, физическими лицами, то в таком случае общий владелец бюджетной ответственности по конкретным видам затрат может самостоятельно распределить необходимый бюджет и контролировать затраты. На уровне группы компаний такая детализация до уровня бюджетной ответственности за конкретного клиента не происходит, поскольку сложно очертить грани и четко зафиксировать долгосрочные критерии - они могут часто меняться в зависимости от конъюнктуры рынка.

Следующий уровень - это разнесение затрат, возникающих на уровне ЦБО, до уровня филиала и региона. Для этого по каждому региону можно готовить управленческую отчетность, детализируя срез бюджета ЦБО в разрезе каждого филиала, региона. Тогда мы получим более глубокую сегментацию для анализа эффективности конкретного географического подразделения. Следующий срез - сегментация некоторых ЦБО до уровня продуктовой линейки и услуг, которые потребляются непосредственно клиентом. Данный уровень распределения и анализа существует параллельно распределению затрат между ЦБО, филиалами и бизнес-направлениями, что позволяет сравнивать фактическую отдачу от продвижения того или иного продукта, определенной услуги в разных филиалах или регионах. Этот срез может консолидироваться по принципу «снизу-вверх» от уровня филиала до уровня штаб-квартиры в национальном масштабе.

Опасность децентрализации

Подразделения филиалов и регионов всегда ближе к рынку, и если они видят, что ситуация оперативно меняется, то могут выступить с инициативой о дополнительной сегментации затрат в рамках своего бюджета. Однако следует проявить осторожность. Если сегментация бюджетов и соответственно распределения затрат будет слишком детальной, это приведет к сильному дроблению затрат и, как следствие, к потере контроля и управляемости, что, в свою очередь, послужит причиной снижения эффективности всего бизнеса. Хороший исторический пример хаотичной децентрализации - дробление Киевской Руси на княжества. Как только государство разделилось на множество княжеств, была потеряна целостность его организации. То же происходит и в компании.

Уровень детализации распределения затрат должен быть таким, чтобы не было слишком много собственников бюджетов, работающих только ради своей функции. Для этого разделение затрат должно происходить с учетом стратегических бизнес-целей группы компаний, на достижения которых выстраивается организация и выделяются бюджеты. Помимо этого, необходима четкая балансировка между централизацией и децентрализацией уровней бюджетной ответственности и соответственно разделения непрямых затрат.

Сопоставимые величины

Распределение непрямых затрат происходит в зависимости от того, как они планировались в рамках бюджетного процесса на основе тех принципов, с помощью которых выделяются отдельные ЦБО. Можно требовать от бизнеса делать очень детальное распределение затрат до отдельного продукта или услуги, но если это не закладывается в бюджет, то такая детализация не поможет вам в принятии правильных управленческих решений. В таком случае у вас не будет плановых показателей, с которыми можно было бы сравнить полученные фактические значения. Изменения в принципах распределения должны происходить только после внесения в планы соответствующих изменений, в противном случае невозможно будет оценить фактический результат, потому что нет отправной точки мониторинга в виде плановых показателей. Метод разнесения затрат должен исходить из того, как эти затраты изначально запланированы, чтобы в итоге можно было сравнивать сопоставимые величины.

Не будет лишним сделать ретроспективное распределение фактических затрат прошлых периодов по принципу текущего, чтобы можно было в динамике сравнивать результативность конкретного подразделения или продукта. С этой целью все затраты необходимо аналогично распределить за предыдущие периоды в том же новом срезе и по тому же критерию. Тогда мы сможем анализировать выполнение бюджетных показателей и делать сравнение конкретного текущего результата с результатами предшествующих периодов.

Разнесение затрат между юрлицами

Следует учитывать, что разнесение затрат на уровне холдинга и их анализ не имеет смысла делать в разрезе отдельных юрлиц, входящих в состав группы компаний. В сложно централизованных холдингах, когда группа компаний построена из нескольких юридических лиц, анализ прибыльности или рентабельности отдельной компании не тождествен реальной прибыльности или рентабельности бизнеса. Это объясняется тем, что в холдинговых структурах многие затраты могут быть сосредоточены на конкретных юридических лицах (например, сервисные, подрядные функции по отношению к другим компаниям группы), в результате чего возникает перекос в уровне затрат. При этом основной доход от клиентов будут получать совсем другие компании холдинга, которые, например, имеют лицензии на осуществление определенных видов деятельности.

При равномерном распределении собственности и акционерного капитала в таких компаниях перераспределение затрат между ними не имеет особого смысла. Для собственников важнее получить общий консолидированный результат от группы компаний в плоскости необходимого среза. Разнесение затрат между юридическими лицами в большей мере имеет значение для налогового планирования и формирования стандартной отчетности, в том числе по международным стандартам. Именно поэтому для получения реальной картины не всегда следует рассматривать такой показатель, как, например, прибыльность отдельной компании группы или рентабельность ее продукции, поскольку формальная отчетность отдельно взятого юридического лица иногда не служит подтверждением того, действительно ли на этой компании концентрируются все услуги и затраты. А потому управленческую отчетность для холдинга разумно строить на уровне бизнес-направления, ЦБО, продуктового среза без привязки к конкретным юридическим лицам. Наша отчетность построена именно по такому принципу, и в этом ее основная ценность.

Решение дилеммы

С точки зрения бюджетного контроля и анализа эффективности бизнес-деятельности правильно устанавливать несколько уровней оценки прибыльности, затрат и соответственно им создавать варианты P&L (отчета о прибылях и убытках). В одном из них можно разнести все непрямые затраты, которые осуществляет штаб-квартира или сервисная функция холдинга. Впрочем, для анализа прибыльности и эффективности конкретного подразделения или продукта правильнее все-таки использовать затраты, на которые может влиять владелец ЦБО либо тот, кто создает в продуктовой цепочке дополнительную стоимость и ценность (added value chain).

Решением данной проблемы может быть распределение непрямых затрат на базе KPI, которые определяют наполнение продукта или услуги конечными потребительскими качествами. При этом, как уже было отмечено, должен соблюдаться разумный баланс между централизацией и децентрализацией затрат, между уровнем агрегации ЦБО и делением на более мелкие подразделения.

Распределение по KPI

Наиболее распространенный метод распределения непрямых затрат - прямой метод (direct allocation). Но для того чтобы он был результативным, не все затраты должны быть централизованы. Часть из них изначально необходимо планировать на уровне конкретного ЦБО, филиала или продукта. При этом для каждой категории централизованных и децентрализованных затрат должны быть установлены KPI, которыми измеряется эффективность бизнеса. И наоборот, чтобы достичь KPI, для каждого из них нужно определить необходимые затраты, за счет которых они могут быть достижимы.

Если у нас установлен, к примеру, KPI по прибыльности конкретного продукта, то, чтобы выполнить план, мы должны рассчитать минимальный уровень продаж и дохода от указанного продукта, который, в свою очередь, также будет рассматриваться в качестве KPI. Затем будет установлен соответствующий уровень переменных затрат, связанный с достижением заданного уровня доходности, а также максимальный уровень фиксированных затрат. Теперь есть три основных показателя, которыми нужно управлять для достижения первого KPI - прибыльности. На его достижение должны быть направлены усилия трех подразделений - отвечающего за получение дохода, управляющего переменными затратами, а также ЦБО, который управляет фиксированными затратами на основании результатов первых двух подразделений.

Когда KPI бизнеса установлены, то прямой метод разнесения затрат использовать достаточно просто, поэтому он и практикуется в большинстве компаний. Классический пример - распределение затрат на персонал в зависимости от его численности, хотя более правильно установить в качестве KPI, например, некоторый уровень продаж за определенное время. В этом случае руководители должны рассчитать ресурс, необходимый для достижения данного показателя, тогда будет иметь смысл разносить расходы уже не по численности персонала, а в зависимости от его активности. Если мы хотим продать, к примеру, 10 тыс. единиц продукции, то смотрим, сколько должен продать один продавец, и исходя из этого рассчитываем необходимое количество персонала. Таким образом, затраты на персонал привязываются к достижению конкретного KPI и разносятся по объему реализованной продукции.

Если речь идет о затратах на рекламу, то изначально правильно спланированная рекламная компания должна исходить из определенных KPI, установленных для конкретных регионов, к примеру, сколько продаж после выхода рекламы должен осуществить владелец ЦБО, ответственный за продажи в регионе. В зависимости от этого служба маркетинга должна определить, сколько необходимо установить контактов с потенциальной аудиторией в регионах, чтобы помочь подразделению продаж достичь этого показателя. На основании указанных данных рассчитывается план продаж, который включает в себя количество контактов с аудиторией, необходимое для его выполнения в каждом конкретном регионе. Таким образом, планируя непрямые затраты, мы сразу исходим из того, какой результат требуется достичь за счет выделения затрат. При этом нужно уходить от такой практики, когда вначале затраты осуществляются централизованно общей массой, а затем принимается решение, как их распределить до уровня отдельных подразделений/продуктов. В правильном варианте изначально определяется цель, для достижения которой мы несем эти затраты. Затем она преобразовывается в конкретные KPI для каждого подразделения или продукта, после чего затраты планируются сразу в разрезе отдельных ЦБО или продуктов под конкретную активность.

Разнося затраты, следует учитывать также, что регионы, покрываемые деятельностью компании, различны по площади, численности населения и покупательной способности. Поэтому, устанавливая KPI для определенного региона, необходимо использовать не фактическую клиентскую базу, а критерии, характеризующие количество покупателей/клиентов, которое мы могли бы привлечь. Если численность населения одного региона, к примеру, 100 тыс., а другого - 500 тыс. и в каждом из них, допустим, 50% целевой аудитории смотрят телевизор, тогда в первом регионе мы получаем 50 тыс. потенциальных покупателей/клиентов, а во втором - 250 тыс. В дальнейшем уже при разнесенных затратах мы будем сравнивать, сколько реально нам удалось привлечь покупателей/клиентов. Это и будет объективный показатель эффективности затрат: в одном регионе из 50 тыс. потенциальных покупателей/клиентов мы смогли привлечь, скажем, 10 тыс., что составляет 20% от общей численности аудитории, а в другом - из 250 тыс. привлекли 25 тыс., но это всего лишь 10%. Затраты на крупный регион были разнесены в большей мере, поскольку было больше возможностей для роста продаж. Вот и получается: у тех подразделений, которые не выполнили план, удельные затраты на одного привлеченного клиента будут больше по сравнению с теми, которые свой план выполнили. А если подразделение не демонстрирует требуемой эффективности и его затраты на одну дополнительную гривню дохода больше по сравнению с другими подразделениями, тогда при следующем планировании оно, скорее всего, получит меньше ресурсов. Помимо этого, в последующем могут быть использованы другие критерии распределения затрат и другие KPI для таких ЦБО, что также повлияет на объем выделяемых ресурсов и бюджетов затрат.

Назначение затрат

Кроме приведенных примеров распределения затрат на маркетинг и рекламу, распределяются также такие общехозяйственные непрямые затраты, как затраты на юридическое сопровождение, корпоративные или PR-мероприятия и др. Но в этих случаях мы тоже должны четко определить цель осуществления конкретных затрат. Если мы хотим, к примеру, представить финансовые результаты корпорации за год и провести по этому поводу пресс-конференцию, то ценность подобного мероприятия для производственного подразделения, филиала, а тем более добавленная стоимость для отдельного продукта почти равна нулю. Поэтому такие затраты должны оставаться на штаб-квартире. Если же это корпоративные мероприятия для продвижения или запуска нового бренда, тогда эти затраты должны равномерно ложиться на все подразделения, задействованные в цикле производства продукта/услуги.

Не распределять!

В заключение рассмотрим затраты, которые никогда не должны распределяться и остаются на головном офисе. Это затраты на его персонал, административно-хозяйственные расходы штаб-квартиры, а также финансовые затраты на обслуживание кредитов.

В качестве теоретических упражнений мы можем их распределить по какому-то критерию. Однако предпринятые усилия не будут иметь смысла, поскольку конкретный филиал, подразделение или продукт не может нести ответственность за затраты, которые к нему не имеют прямого отношения. В этой связи лучше всего рассматривать штаб-квартиру как отдельный ЦБО и анализировать в динамике рост ее затрат к общему доходу компании, изменение их доли в структуре всех затрат.

Если механически распределить такие затраты, то получится следующая картина. Некий филиал за счет собственных затрат получил доход, достигнув определенного уровня прибыльности. Но в какой-то момент, используя конкретные показатели - по доходу, количеству сотрудников или по другому критерию, - мы распределим затраты штаб-квартиры по всем ЦБО, филиалам, регионам, продуктам. В результате наш филиал по показателю прибыльности может войти в глубокую отрицательную зону.

На первый взгляд кажется, что филиал или продукт неэффективен. На самом же деле результаты искажены затратами, которые не создают добавленную стоимость в определенном сегменте/срезе/регионе, но, несмотря на это, были перенесены на филиал с уровня централизованных функций. Чтобы не совершать подобных ошибок, лучше затраты в разрезе конкретного ЦБО, филиала, региона или продукта учитывать отдельно от общеадминистративных на уровне штаб-квартиры.

В дальнейшем ее затраты будут учитываться при расчете эффективности всего бизнеса группы компаний. В этом случае не нужно будет фокусироваться на причинах роста затрат филиала или затрат на продукт в размере 1000 грн., в то время как затраты штаб-квартиры выросли на 100 тыс. грн.

Правильный подход к распределению непрямых затрат заключается в том, чтобы на основании соответствующих KPI выборочно распределять лишь те из них, которые имеют прямое отношение к конкретным ЦБО, филиалам, регионам, продуктам или услугам, а перечисленные в качестве примера непрямые затраты штаб-квартиры рассматривать отдельно, без их распределения.

Опыт практиков

Какой бы метод распределения затрат ни был принят, его необходимо использовать консистентно, с пониманием и осознанием того, для каких решений он применим

Андрей Стицюк , финансовый директор ОАО «Фарлеп–Инвест»:

По вопросу распределения непрямых затрат написано достаточно большое количество статей и учебников, да и Любомир Коцюмбас описывает все детально и полно, поэтому сложно добавить что-то новое. Тем не менее я уверен, что рассматриваемая проблема не так проста и однозначна, как кажется на первый взгляд. Особенно если начать обсуждение с чистого листа, а именно с ответа на вопрос, для чего вообще нужно распределять косвенные затраты.

В связи с этим я абстрагировался бы от обсуждения темы распределения затрат в контексте управления бюджетом, поскольку вопросы на самом деле разные. Целью бюджетного управления является контроль выполнения поставленных задач отдельными сотрудниками, подразделениями и организацией в целом, то есть мы говорим о задачах и четко определенной ответственности. Распределение затрат проводится, как правило, на основании субъективных суждений или же, в лучшем случае, каких-либо показателей (KPI), которые нечасто связаны с «определенной ответственностью». Более корректным, по моему мнению, является обсуждение вопроса распределения затрат в контексте сравнения различных сегментов компании между собой и со стандартами, принятыми во всем мире (best practice, benchmarking).

Следует также принять во внимание, что распределение затрат - это часть механизма управленческого учета и отчетности, используемая для принятия управленческих решений. Конкретное функционирование этого механизма зависит от того, какие цели преследует руководство (на какие вопросы пытается ответить). В случае группы компаний Beeline в Украине ответ очевидный: поскольку она является частью большой мультинациональной компании со своими стандартами учета и отчетности, ей необходимо соответствовать данным стандартам.
Компаниям, руководство которых не связано с определенными необсуждаемыми императивными требованиями, нужно все-таки поломать голову над вопросом: какая именно информация необходима для принятия решений? Если руководство рассматривает вопрос продажи части бизнеса и хочет получить информацию о том, как будет выглядеть компания после сделки, очевидно, стоит использовать метод предельного распределения затрат (marginal allocation), относя все существующие синергии в пользу продаваемого бизнеса. Например, маркетинговые затраты могут не сократиться в ожидаемой пропорции, поскольку существует имиджевая реклама, фиксированные затраты на PR, которые мало зависят от количества бизнес-сегментов, особенно если они разновеликие. Подобный метод предельного распределения может подойти в той ситуации, когда один сегмент рассматривается руководством/акционерами как основной, а остальные - второстепенные.

Если компания хочет иметь возможность анализировать и контролировать изменения (динамику) затрат, то выбранный метод распределения затрат не имеет особого значения - более важным является постоянное и адекватное его применение.

Однозначно соглашусь с автором, что распределять все затраты не имеет смысла (кроме тех случаев, когда такое распределение регламентируется контролирующими органами, такими как Комиссия по ценным бумагам и фондовому рынку США - SEC). Если же попробовать сформулировать правило для определения затрат, подлежащих распределению, то я сказал бы, что для формирования управленческой отчетности с целью сравнения между собой различных бизнес-сегментов стоит распределять только те непрямые затраты, для которых существует объективная, логичная и отличная от используемой для других статей затрат база распределения. Например, информация о распределении по бизнес-сегментам затрат на аудит компании в целом является абсолютно бесполезной. В таком случае достаточно анализировать прибыльность различных сегментов по сравнению с соотношением нераспределяемых затрат к доходу компании.

Каждый руководитель в первую очередь должен руководствоваться поставленными задачами и здравым смыслом. Главное помнить о том, что какой бы ни был принят метод распределения затрат, его необходимо использовать консистентно, с пониманием и осознанием того, для каких решений он применим, а для каких необходимо использовать другой метод.

Оксана Комарницкая, финансовый директор группы компаний «Хенкель» в Украине:

Вот несколько видов непрямых затрат, которые распределяются в нашей группе компаний: обслуживание оборудования и зданий; зарплата среднего и высшего звена производства; зарплата и затраты функций HR, финансы, IT, работающие для завода; услуги охраны. Соответственно мы используем разные ключи распределения затрат. Для обслуживания зданий - квадратные метры; для затрат вспомогательных функций - численность заводских сотрудников; для услуг охраны - также численность заводских сотрудников; для распределения зарплаты среднего и высшего звена производства - процент времени, израсходованного на каждый из заводов группы.

Мы не распределяем затраты отделов финансов, HR, IT, юристов, которые работают без привязки к производству, а выполняют свои функции в целом для бизнеса компании. Также не распределяем затраты генерального директора, отдела закупок и логистики, административные затраты на поддержание деятельности головного офиса. Анализ таких затрат происходит по их типу и центрам, в том числе на сотрудника. Например, затраты на командировки на сотрудника, затраты на обучение на сотрудника и т. п.

Согласна с автором статьи, что необходимо распределять лишь те непрямые затраты, которые имеют прямое отношение к конкретным ЦБО, филиалам, регионам, продуктам и услугам. Отмечу также, что планировать затраты можно и нужно сразу на уровне конкретных филиалов и продуктов, если существуют четкие правила, какие затраты распределяются и по каким критериям, а также если компания не планирует менять эти ключи распределения. Может быть, будут неточности в помесячной разбивке, но в целом по году такие затраты можно спланировать довольно точно.

Если компания серьезно отслеживает факт затрат и причины отклонений факта от плана или бюджета, то в результате изменений в принципах распределения непрямых затрат без внесения соответствующих изменений в бюджет такой анализ как минимум потеряет смысл. Поэтому корректировки, связанные с новыми принципами распределения непрямых затрат, всегда нужно отражать в бюджете.

За распределение затрат и их планирование у нас отвечает отдел контроллинга. Принципы и ключи распределения мы определяем совместно с директором по производству. Утвержденные принципы обязательно коммуницируются директорам заводов.

Анна Новикова, финансовый директор ООО ПИИ «ТРК «НБМ» («5 канал»):

В нашей группе компаний управление затратами происходит централизовано в силу использования гибких бюджетов и зависимости распределения непрямых затрат в группе от показателей доходности (KPI).

ЦФО (ЦБО) мы делим по функциональным признакам. Каждый ЦФО имеет свой бюджет и несет ответственность за выполнение запланированных показателей. Стоит заметить, что в своей практике мы не используем статичные бюджеты, а только гибкие. Руководитель функционального подразделения является одновременно ответственным за ЦФО. Внутри подразделения есть определенные уровни делегирования ответственности, но это уже внутренняя политика его руководителя. Также внутри ЦФО могут быть ответственные за одно или несколько направлений деятельности и сопряженные с этим расходы.
В глубокой детализации распределения непрямых затрат на уровне группы компаний нет смысла - это загромождало бы отчетность ненужной информацией и затрудняло бы ее восприятие. А вот на уровне ЦФО детализация позволяет осуществлять более качественный контроль над расходами, определять необходимость в тех или иных мероприятиях и своевременно проводить их, а также дает возможность управлять бюджетом ЦФО в зависимости от производственной необходимости. На этапе планирования каждое ЦФО подает свое видение прямых и непрямых затрат в зависимости от общего бюджета группы компаний, стратегии и принятых управленческих решений. В дальнейшем эти бюджеты могут корректироваться либо остаются без изменений.

Планирование происходит в два этапа.

  1. На первом этапе в направлении снизу вверх создаются планы ЦФО.
  2. На втором - в направлении сверху вниз утверждаются планы группы с соответствующими показателями по ЦФО.

На уровне ЦФО мы планируем все виды затрат, в том числе непрямые. Это дает возможность на этапе планирования видеть всю картину на уровне подразделения и компании в целом. Затраты, которые не распределяются на уровне ЦФО, принимаются как затраты управляющей компании. В первую очередь это налоги, расходы финансовой и инвестиционной деятельности, амортизация. Распределению подлежат расходы на обучение персонала, PR и маркетинговые мероприятия, техническое и IT-сопровождение.

В нашей группе компаний не принято делать разделение непрямых затрат в разрезе юридических лиц. Это сопряжено со спецификой бизнеса. К тому же наиболее показателен именно анализ по функциональным направлениям. Поскольку практически все ЦФО являются центрами затрат, это предполагает анализ их вкладов в развитие компании, достижение стратегических целей, их вклад в привлекательность компании для клиентов и реализацию конкурентного ее преимущества. Хочу отметить, что в нынешних условиях анализ вклада ЦФО в привлекательность и будущую капитализацию компании приобретает особый смысл.

Вполне согласна с автором статьи, что на основе KPI возможно распределение непрямых расходов, как и распределение на единицу продукции или на единицу маржинального дохода. Метод распределения зависит от преследуемой цели и от того, что мы хотим увидеть в результате анализа.

Сергей Полищук, финансовый директор компании «Авто Ренессанс»:

Вопрос распределения непрямых расходов, как по мне, неоднозначен. Основная причина его неоднозначности кроется в ответе на вопрос, зачем и кому это нужно?

Я посмею не согласиться с автором, что от качества распределения непрямых затрат зависит адекватность управленческих решений. Как мы знаем, универсальными и хрестоматийными инструментами для анализа управленческих решений есть набор логики, основанный на маржинальном анализе. Это прежде всего классика «производить или покупать», «затраты - выпуск», «выпуск в условиях ограниченного ресурса» и др.

Для принятия этих и многих других управленческих решений ни о каком распределении постоянных непрямых расходов и речи быть не может. Ну, скажем, какой смысл мне оценивать доходность продукта с разнесенными непрямыми (постоянными) и косвенными расходами и принимать на этом основании решения? Какая от этого польза и полезная нагрузка?

Понятно, что политика отчетности и стандарты предоставления данных в разных компаниях разные. Соответственно и разные цели вкладываются в такие стандарты. Но я акценты постарался бы сместить не на проблематику распределения непрямых расходов, а на вопрос контроля над такими расходами. Здесь трудно не согласиться с автором о важности контроля ответственности каждого ЦБО над этими расходами и о роли так называемых драйверов или KPI.

В отношении бюджетирования в холдингах указанный подход приобретает особую важность и значение. В центре бюджетной ответственности холдингов есть продукт. Возьмем, к примеру, ту же рекламу в холдинге, занимающемся производством и продажей автомобилей. Если изначально мы планируем рекламу как переменную затрату в привязке к объему запланированных юнитов продаж, то вполне осязаемо получается бюджетный фонд рекламы всего, по моделям. В этом случае мы изначально обладаем драйвером (норма расхода на один автомобиль) и KPI (план продаж). Задача каждого конкретного департамента ЦБО не превысить эти величины, понимая, что при плане продаж X план по рекламе Y не будет перерасходован. С постоянными или нерелевантными расходами такие опыты лучше не проводить, а отражать их как есть, ограничиваясь пониманием и контролем абсолютных цифр таких расходов со стороны ответственных ЦБО или конкретных департаментов, или даже персоналий.

Резюмируя сказанное, следует сказать: как для целей управления затратами, так и для целей принятия управленческих решений нет необходимости прикладывать титанические усилия для распределения непрямых постоянных расходов. Гораздо важнее знать их драйверы (факторы и носители) и активно воздействовать на них. Тогда все потуги на поприще бюджетного планирования не будут превращаться в процесс ради процесса. Ведь основная цель организации любой системы - это эффект, который дает такая система ее владельцам. Если мы говорим о бюджетировании как о системе, то в конечном итоге это:

  1. источник данных для принятия осознанных управленческих решений;
  2. источник системы внутреннего контроля;
  3. источник внутренней самоорганизации и роста.

Петр Бончковский, заместитель директора по финансам группы компаний «САВСЕРВИС»:

Термин «управление затратами» появился сравнительно недавно, и происходит он от понятий «учет затрат» и «распределение затрат». Собственно, управление затратами подразумевает релевантное распределение затрат с пониманием причинно-следственных связей экономических блоков доходов, затрат, понесенных для их получения, а также используемых в этих же целях активов. При построении модели бюджетирования в холдинге всегда нужно придерживаться представленной логики, иначе процесс бюджетирования будет происходить исключительно для процесса.

При построении управленческой структуры центров финансовой ответственности (у автора - ЦБО) хотел бы выделить три момента. Во-первых, нужно четко разграничить ЦФО: центр инвестиций, центр прибыли, центр доходов. Во-вторых, производя каскадирование этих центров, надо максимально сфокусироваться на значимой информации, на основании которой можно принимать решения. У каждого ЦФО есть лидер с определенными целями, под которые определяются KPI - тоже важная составляющая бюджетной модели. В-третьих, при построении модели бюджета следует определить, сможете ли вы получить в той же структуре факт, иначе сопоставлять придется несопоставимую информацию. Согласен с автором статьи, что не стоит искать базис для определения структуры управленческих ЦФО исходя из юридической организационно-правовой формы холдинга.

При моделировании центров затрат может быть сколько угодно творчества. Я сторонник функционального подхода. Это означает, что затраты нужно воспринимать как необходимые расходы для создания прибавочной стоимости с учетом целей функции, которые приносят ценность для ЦФО. Затем внутри функции можно делать разветвленное дерево распределения затрат, понимая, зачем это нужно. Автор справедливо отметил, что построение центров затрат и методики их распределения зависят также от политики централизации и децентрализации отдельных функций. У каждого холдинга она своя.

Распределение затрат, с моей точки зрения, - самый тонкий сегмент в управленческом бюджетировании. Чтобы не ошибиться, важно помнить, что в зависимости от набора объектов распределения затраты ведут себя по-разному и могут быть постоянными и переменными, прямыми и косвенными, распределенными и нераспределенными. Суть расписывать не буду - она понятна. Хочу только сказать, что по ЦФО можно распределять хоть все затраты, но неплохо бы их разделить не только на прямые и косвенные, но также на переменные и постоянные. Часто бывает так, что статья для ЦФО более низкого уровня будет косвенной, а когда подымаешься выше, она становится прямой. Приведу пример из логистики. Если оценивать вклад в финансовый результат отдельного склада, то такие затраты, как аренда помещения, затраты на коммунальные услуги и административный складской персонал, будут постоянными. Но если оценивать вклад в финансовый результат отдельного заказчика, то эти затраты по экономическому смыслу становятся уже косвенными.

При поиске баз распределения затрат рекомендую пользоваться ABC-костингом. Используя этот метод, при правильно подобранных деноминаторах можно получить ценную информацию для принятия управленческих решений. Например, для распределения статьи затрат «аренда офиса» по центрам затрат подойдут такие деноминаторы, как «количество посадочных мест на площади» или «количество занимаемых квадратных метров.». Сразу становится понятно содержание этой затраты. Другими словами, при построении модели бюджетирования нужно помнить, что в затратной части должно прослеживаться количество ресурсов, потребляемых направлениями, генерирующими денежные потоки, а также стоимость этих ресурсов.

Максим Гапчук, заместитель председателя правления по финансам АО «Страховая Группа «ТАС»:

Единой методики распределения прямых и непрямых затрат (издержек) для всех компаний не существует. Каждая компания как живой организм находится на определенной стадии своего развития, и это предопределяет свойственную ей методику управления затратами. Например, для интенсивно развивающихся компаний расходы, связанные с персоналом или арендой, могут на определенный период времени (как правило, от трех до девяти месяцев) быть инвестициями для развития в том или ином регионе, в данном случае - непрямыми затратами. В то же время для компании, работающей в отрасли, которая не имеет сильных изменений по росту/падении продаж, эти расходы будут влиять в первую очередь на оценку эффективности того или иного подразделения или региона.

По моему мнению, основные критерии для распределения непрямых затрат таковы:
если затраты формируют добавленную стоимость подразделения или влияют на нее, то они в обязательном порядке должны быть отнесены на затраты подразделения;
если затраты инициируются подразделением, то они также в обязательном порядке должны быть отнесены на это подразделение.
Отнесение абсолютно всех непрямых затрат на ЦБО, по моему мнению, не обязательно осуществлять. Вполне достаточно выделить затраты, которые прямо не относятся к тому или иному подразделению, и рассматривать их в качестве административной нагрузки на бизнес.

Говоря об административной нагрузке на бизнес, мы понимаем, что в бизнесе есть три категории ЦБО: profit-центры, затратные центры и управленческий центр (головной офис). При таком определении категорий ЦБО все непрямые затраты, которые не относятся к profit-центрам или затратным подразделениям, необходимо рассматривать как административную нагрузку на управленческий центр, связанную с управлением бизнесом. В большинстве случаев это расходы, связанные с управлением бизнесом (management cost). Эти затраты могут также разделяться на инвестиционные, маркетинговые и др., но все они относятся к головному офису. Подход к управлению затратами в разных отраслях может быть разный: в одном случае административная нагрузка устанавливается как фиксированная сумма (в основном это стабильный бизнес), в другом - как процент от оборота компании (такой подход мы использовали при развитии бизнеса). Собственник или руководитель определяет их уровень (в сумме или процентном соотношении) к общему объему бизнеса компании/группы и дальнейшее управление данным уровнем в зависимости от стратегии компании. Если же и такие затраты нужно отнести на бизнес-единицы, тогда это можно сделать в пропорциональном соотношении по доходным ЦБО.

Понятие "затраты" является емким (обширным) - оно характеризует совокупность всех материальных, трудовых и финансовых ресурсов, потребление которых направлено на осуществление производственно-финансовой деятельности организации. Затраты - это уменьшение активов (денежных средств или иного имущества) или увеличение обязательств (долга), связанное с возникновением издержек.

Затраты возникают в момент приобретения ресурсов в результате:

Выплаты денег;

Приобретения в кредит;

Товарообменных операций.

Затраты организации могут быть подразделены:

На затраты, списываемые непосредственно в расходы отчетного периода (затраты на производство);

Затраты активообразующие.

Затраты на производство подразделяют на прямые, то есть непосредственно связанные с производством данного конкретного вида продукции (работ, услуг), и косвенные (накладные), не связанные непосредственно с конкретным продуктом, а обусловленные процессом организации, обслуживания производства и управления им.

Затраты на организацию производства и управление не капитализируются в активы, а списываются в расходы отчетного периода.

Затраты активообразующие - это затраты, обеспечивающие выгоды в будущем, стоимость которых капитализирована в активы, представленные в виде реальных объектов (права, амортизируемое имущество и т.п.).

Часто понятие "затраты" отождествляется с понятием "расходы", однако эти явления имеют принципиальные отличия и не могут быть синонимами.

Понятие "расходы" закреплено в ПБУ 10/99 "Расходы организации", утвержденном Приказом Минфина России от 6 мая 1999 г. N 33н. Расходами организации признается уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и (или) возникновения обязательств, приводящего к уменьшению капитала этой организации, за исключением уменьшения вкладов по решению участников (собственников имущества).

Расходы представляют собой отток экономических выгод в течение отчетного периода в форме уменьшения или использования активов организации или увеличения ее обязательств, приводящих к уменьшению капитала, отличный от распределения капитала между участниками организации.

Расходы текущего отчетного периода, обусловленные полученными в этом отчетном периоде доходами, не могут быть признаны в данном отчете о прибылях и убытках до тех пор, пока не будет признан доход. Такой подход называется соответствием расходов и доходов.

Согласно нормативным актам по бухгалтерскому учету затраты в период их возникновения могут совпадать с расходами, если соблюдается одно из следующих условий:

Получены доходы в результате их (расходов) осуществления;

Имеется достаточная степень уверенности в отсутствии доходов как в текущем отчетном периоде, так и в будущих отчетных периодах.

Совокупность затрат, не признанных в качестве расходов на конец отчетного периода, признается не в отчете о прибылях и убытках, а в балансовом отчете в качестве активов (правило соотношения расходов и затрат).

В общем случае стоимостная оценка потребленных ресурсов продолжает числиться в составе затрат до тех пор, пока не наступит момент признания дохода, на извлечение которого было направлено потребление этих ресурсов. В момент признания дохода затраты признаются в качестве расходов.

При исследовании затрат в управленческом учете и, следовательно, при управлении затратами во внимание принимаются различные их аспекты. В целях эффективного управления затратами используется их классификация, предполагающая группировку по определенным признакам. Детализация информации о затратах организуется страховщиком самостоятельно сообразно целям управления и составления отчетности. Поскольку деятельность страховой организации сопряжена с многообразными видами затрат, нельзя ограничиться единственной однозначной классификацией. В таблице приведены наиболее часто используемые признаки классификации расходов при их исследовании в менеджменте страховых организаций.

В соответствии с требованиями ПБУ 10/99 к составлению бухгалтерской отчетности страховых организаций при формировании расходов по обычным видам деятельности производится их классификация по элементам затрат. Номенклатура элементов затрат одинакова для всех видов деятельности вне зависимости от отраслевой специфики. В целях управления рациональным потреблением ресурсов организации классификация затрат по элементам позволяет определять и анализировать структуру текущих расходов, их удельный вес в общей сумме затрат и динамику изменения.

При классификации расходов по времени возникновения особую значимость имеют расходы, связанные со страховыми выплатами, урегулированием убытков по договорам страхования. Данные о страховых выплатах в разрезе видов страхования за прошлые периоды представляют статистическую базу для калькуляции цены страховой услуги в части нетто-премии, расчета величины страховых резервов. Другой элемент цены страховой услуги - нагрузка - определяется на основе данных бухгалтерского учета о расходах на ведение дела.

Страховые выплаты, расходы по урегулированию убытков являются и основными статьями прямых затрат. Прямые затраты связаны непосредственно со страховым производством конкретных продуктов и в момент их возникновения подлежат отражению в первичных учетных документах, поэтому их характеризуют как инвентаризируемые.

Расходы на ведение дела имеют многоэлементный состав, включающий в том числе комплексные статьи:

Расходы по ведению страховых операций (расходы по заключению, ведению и исполнению договоров страхования, сострахования и перестрахования);

Административно-управленческие и общехозяйственные расходы;

Прочие расходы.

Состав расходов на ведение дела страховщика представлен в таблице.

Расходы по ведению страховых операций, состав которых приведен в графе 1 таблицы, относятся к прямым затратам и в течение отчетного периода (месяца) на основании первичных документов учитываются по конкретным видам страхования и договорам страхования, то есть тоже относятся к инвентаризируемым. Исключением могут являться расходы на оплату труда, амортизационные отчисления. Их отнесение к конкретному виду может осуществляться расчетным методом, в том числе закрепленным в учетной политике.

Административно-управленческие, общехозяйственные и прочие расходы относят к косвенным расходам. Такие расходы обычно определяются на основе предварительно составленной общей сметы и расчетным способом распределяются по конкретным видам и договорам страхования. В качестве базового показателя распределения косвенных расходов могут использоваться прямые затраты, суммы собранных страховых брутто-премий и др. Следует отметить, что от выбранного базового показателя распределения косвенных расходов зависит уровень затрат, относимый в себестоимость страхового продукта, и, следовательно, цена.

В управленческом учете косвенные (непрямые) расходы характеризуют как неинвентаризируемые в связи со сложностью их контроля и учета в силу:

Многоэлементного состава косвенных расходов, включающего в том числе комплексные статьи расходов и представляющего собой совокупность различных по своему экономическому содержанию, по характеру изменения затрат;

Возможного несовпадения времени осуществления косвенных расходов с временем производства и реализации продукции;

Неравномерности их возникновения в течение отчетного периода.

Косвенные расходы сложнее контролировать, так как они являются многоэлементными, комплексными статьями затрат и представляют собой совокупность различных по своему экономическому содержанию, по характеру изменения и равномерности распределения в течение отчетного периода затрат. Например, такие виды расходов, как амортизация, налоги, сборы, не зависят от уровня деловой активности предприятия; расходы на отопление возникают только в зимний период. Однако в учетной практике косвенные расходы отражаются равномерно, иначе на одни и те же продукты в зимние периоды будет приходиться большая доля косвенных расходов, в летние периоды - меньшая, что нецелесообразно.

Особенность косвенных расходов вытекает из их экономической сущности как элемента издержек производства и состоит в невозможности точной их оценки при производстве продукта, поскольку невозможно проследить путь конкретного элемента косвенных расходов в процессе управления организацией. Если прямые затраты непосредственно возникают в связи с производством продукта, то не все косвенные расходы осуществляются одновременно с процессом производства и реализации продуктов. Некоторые из них приходятся на периоды намного более ранние, чем осуществление самого производственного процесса. Другие косвенные расходы приходятся на существенно более позднее время - на период, когда процесс уже завершен. Косвенные расходы могут иметь место даже при отсутствии прямых затрат. Таким образом, косвенные расходы по времени осуществления не совпадают с временем производства и реализации продукции.

К числу основных проблем распределения косвенных затрат относят:

Обоснование и выбор метода распределения косвенных расходов (по единой ставке распределения, дифференцированный подход);

Выбор базового показателя распределения косвенных расходов;

Точность определения величины базового показателя распределения накладных расходов.

Современная тенденция в части изменения затрат при производстве и реализации продукции организации состоит в том, что доля косвенных расходов постоянно возрастает в общей сумме затрат по сравнению с прямыми затратами. И это - общая тенденция для любого вида бизнеса. Всевозрастающая доля косвенных расходов требует усиления внимания к обоснованности их распределения между отдельными объектами.

Очевидно, что невозможно найти какой-либо универсальный показатель, который для всех косвенных расходов являлся бы единственным носителем затрат, то есть тем фактором или показателем, изменение которого в определяющей степени влияет на изменение величины косвенных расходов. Выбор одного носителя затрат для всех косвенных расходов приводит к значительному искажению величины себестоимости отдельных видов страховых продуктов. При этом величина косвенных расходов, приходящаяся на те или иные продукты, а соответственно, и их себестоимость изменяются в ряде случаев значительно, в зависимости от используемого носителя затрат. Наконец, тот или иной страховой продукт, рентабельный при использовании какого-либо одного носителя затрат, может оказаться убыточным при ином способе распределения косвенных расходов.

Проблемы оценки, контроля и распределения косвенных расходов между отдельными договорами и видами страхования, подразделениями связаны как с проблемами трансфертного (внутрифирменного) ценообразования, так и с установлением цены страховой услуги в целом. Трансфертное ценообразование - это механизм перераспределения дохода между участниками организации, оценки их вкладов в общий результат деятельности. Обоснованность распределения косвенных расходов влияет на обоснованное определение и прибыли организации.

В современном управленческом учете рассматриваются иные, отличные от традиционных способы распределения косвенных расходов и формирования полной себестоимости. В числе таких способов - метод распределения косвенных расходов ABC-costing (функциональный учет затрат), основанный на том, что продукты не являются причиной возникновения затрат, а причина - операции, действия, в результате которых возникают затраты. Отличительная особенность метода ABC-costing состоит в том, что в качестве объектов учета затрат рассматриваются отдельные виды деятельности (маркетинг, информационное и техническое обслуживание, услуги отдела кадров и т.п.), себестоимость которых используется в качестве основы для отнесения затрат на объекты калькулирования - продукты.

Трансфертная цена выражает отношения не только между подразделениями или центрами ответственности, но и каждого подразделения с предприятием в целом. Необходимо максимально точно установить ту долю постоянных общепроизводственных и общехозяйственных расходов, которая непосредственно связана с управлением данным подразделением и должна возмещаться его издержками с целью бесконфликтного и эффективного взаимодействия.

Эффективным инструментом планирования объема страховых операций и страхового портфеля, контроля затрат в практике зарубежных страховых компаний является предельный анализ, основанный на классификации затрат на переменные и постоянные. Переменными затратами являются те, которые изменяются при изменении уровня деловой активности страховщика, то есть изменении объема страховых премий, числа договоров страхования. К переменным затратам в страховании относят страховые выплаты, расходы по урегулированию убытков, комиссионные вознаграждения посредникам (страховым агентам, брокерам), расходы на ведение страховых операций.

Постоянные расходы не изменяются при изменении деловой активности. К их числу относят расходы по аренде торговых помещений (представительств, агентств, филиалов), оплату труда штатного персонала, непосредственно не связанного с проведением страховых операций, административно-управленческие расходы и др. Постоянные расходы в управленческом учете рассматриваются как расходы периода (периодические). Расходы периода относятся на месяц, квартал, год, в течение которых они имели место. При использовании современных методов калькулирования себестоимости в управленческом учете ("директ-кост", "стандарт-кост") косвенные расходы не относятся на объекты калькулирования (заказ, процесс), а списываются на себестоимость продаж.

Рассмотренные варианты классификации затрат, характеристика их различных аспектов, безусловно, повышают степень изученности данного объекта управленческого учета, что, в свою очередь, повышает степень управляемости объекта.

Затраты, расходы и выплаты понятия схожие по смыслу, но между ними есть существенные различия. Затраты - это понятие управленческого учёта, а расходы - это понятие бухгалтерского учёта. Движение на данном уровне определяется выплатами и оплатами.

В чем разница между затратами и расходами? Для начала разберем понятие и значение этих терминов.

Затраты (в качестве синонима оправдано применение слова издержки) – это стоимость всех ресурсов, использованных в процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Однако не все затраты отражаются по итогам периода в управленческом отчете о прибылях и убытках.

Расходы – это только те затраты, которые участвуют в формировании прибыли определенного периода, а оставшаяся часть затрат капитализируется в активах компании в виде готовой продукции, незавершенного производства, остатков полуфабрикатов для собственного потребления, незавершенных объектов капитального строительства, нематериальных активов и т. п. (см. рисунок. Структура затрат и расходов компании ). Другими словами, расходы – это уменьшение активов или увеличение обязательств, приводящее к уменьшению капитала, не связанному с распределением прибыли между акционерами.

Рисунок. Структура затрат и расходов компании

Выплаты – это движение денежных средств, уплаченных за поставляемые ресурсы. Затраты и выплаты различаются на величину изменения запасов и кредиторской задолженности за рассматриваемый период.

Отметим, что все названные понятия следует разграничивать во избежание ряда широко распространенных ошибок в подходе к управлению затратами. К примеру, контроль расходов на основании информации из отчета о прибылях и убытках? это не управление затратами. При росте запасов готовой продукции и одновременном снижении продаж расходы по данным отчета о прибылях и убытках компании снижаются, а затраты увеличиваются. Однако менеджеры могут несвоевременно отреагировать на эту неблагоприятную ситуацию.

Смешение же терминов «затраты» и «выплаты» приводит к тому, что руководство предприятия пытается управлять затратами путем ограничения выплат кредиторам. Как правило, это влечет за собой увеличение стоимости ресурсов, используемых в производстве (объем затрат), при сохранении их объема, поскольку придется оплатить не только сами ресурсы, но и коммерческий кредит.

Подготовлено по материалам .

Которые, в свою очередь, формируют себестоимость – важнейший из показателей, характеризующих эффективность производства. И поскольку управленческие решения в основном обращены в будущее, при организации управленческого учета менеджерам предприятий необходимо применять классификацию затрат.

Переменные и постоянные затраты

Это два основных типа издержек, каждый из которых определяется тем, меняются ли итоговые затраты в ответ на колебания объема или нет.

К переменным затратам относятся:
Материалы
Сдельная оплата основных рабочих
Оплата электроэнергии на технологические нужды, комиссионные
Транспортные расходы
Заготовительные расходы
Роялти

Постоянные затраты остаются неизменными вне зависимости от объемов производства:
Аренда
Коммунальные платежи
Плата за освещение и отопление
Заработная плата специалистов и служащих
Амортизация
Проценты по кредиту
Страхование

В ряде случаев определить, к какому из типов относятся затраты, сложно или невозможно. Например, для какого периода затраты являются постоянными, но в конечном итоге возрастают или снижаются. В таких случаях можно говорить о некой промежуточной стадии.

Прямые и косвенные затраты

Прямые – это затраты, связанные с производством отдельных видов продукции, на себестоимость которых они могут быть непосредственно отнесены. Это сырье и основные материалы, полуфабрикаты, заработная плата производственных рабочих, электроэнергия.

К косвенным относят затраты, связанные с производством линеек продукции. Например, общецеховые расходы, общезаводские расходы, часть непроизводственных расходов. Их нельзя связать с данным продуктом или подразделением.

Затраты на продукт и затраты на период

Затраты на период указывают на потраченные средства и ресурсы в определенный производственный период (месяц, квартал). Сюда относятся административные и коммерческие расходы.

Затраты на продукт определяются затратами на материалы, входящие в состав произведенной продукции, трудозатратами, связанными с данным конкретным продуктом, и прочими затратами, связанными с процессом производства (косвенные расходы).

Общая сумма затрат на прямые материалы, прямой труд и прямые расходы формируют себестоимость единицы продукции. А прибавленные к ним доля данной единицы в косвенных затратах или накладных расходах, состоящих из косвенных материалов, косвенного труда и косвенных расходов, представляют собой общую себестоимость единицы продукции.

Для оценки запасов, стоимости производства и покупки единицы запасов используется также понятие производственной себестоимости: оно может включать в себя прямые и косвенные производственные затраты, но не включать затраты на реализацию и общеадминистративные расходы.

Капитальные затраты

Здесь также нужны подробные данные; практика общих сумм неприемлема.
Следует составить список конкретных проектов с указанием предполагаемой общей суммы капитальных расходов по каждому из них. Необходимо оценить сопряженные издержки, чтобы они не выпали из соответствующих бюджетов накладных расходов, например стоимости дополнительного программного обеспечения для приобретаемых персональных компьютеров. Нельзя упускать из виду оборудование, которое потребуется заменить, например имеющуюся телефонную станцию на более мощную, иначе возросшее количество звонков не сможет быть обработано должным образом.
Месяцы, когда поставщики будут выставлять счета на каждую очередную порцию капитальных затрат, необходимо выделить как особую часть детального бюджета. Можно подумать, что это чрезмерная детализация, однако это не так. Комбинация предполагаемого графика капитальных затрат и не совпадающих с ним потребностей бизнеса в оборотных средствах на протяжении года может превысить заемные возможности компании. Единственный способ избежать этого - планировать капитальные расходы по месяцам.
Каждый менеджер должен понимать, что включение проекта в одобренный план капитальных вложений никоим образом не означает автоматического санкционирования затрат. В большинстве компаний справедливо требуют, чтобы по каждому проекту капитальных вложений, превышающему установленный лимит, было представлено на одобрение подробное технико-экономическое обоснование. С другой стороны, нелепо в разгар бюджетного года говорить менеджеру, что расходы по какому-то проекту не будут санкционированы, поскольку его нет в плане. Несомненно, если обстоятельства или приоритеты изменились, предлагаемый проект следует одобрить при условии, что какие-то другие статьи капитальных расходов на равноценную величину будут вычеркнуты.

Бюджет денежных средств

Для многих видов бизнеса денежные средства планировать труднее, чем прибыль. Даже когда фактические продажи месяц за месяцем находятся в полном соответствии с бюджетом, нет гарантии, что покупатели оплатят счета в сроки, запланированные в бюджете. Тем не менее бюджет денежных средств, несмотря на его неизбежную неточность, является самым важным из всех финансовых планов. При этом годовой бюджет денежных средств совершенно недостаточен, если нет дальнейшей детализации. Бюджет должен просчитываться месяц за месяцем, ибо в течение года возможны широкие колебания в размерах необходимого овердрафта.
Должна быть включена каждая статья денежных средств, в частности:

  • деньги, полученные от покупателей, исходя из запланированных в бюджете сроков оплаты;
  • проценты к оплате или получению;
  • платежи поставщикам - исходя из запланированных в бюджете сроков оплаты с момента получения счетов;
  • оплата труда и другие расходы по линии персонала, например пенсии и взносы обязательного cтрахования;
  • капитальные затраты по месяцам.

Необходимо включить квартальные, полугодовые и годовые платежи, в частности:

  • плату за аренду и лизинг,
  • местные налоги,
  • промежуточный и итоговый дивиденды,
  • предоплату налога на корпорации,
  • налог на корпорации,
  • платежи страхования,
  • премиальные выплаты.

Помесячная разбивка бюджета

Очевидно, что подготовка месячных бюджетов денежных средств означает, что годовые продажи необходимо планировать по месяцам, так же как текущие и капитальные расходы. Такой месячный анализ часто называют составлением календаря или фазированием бюджета.
Месячный календарь продаж должен быть максимально точным. У многих компаний наблюдаются сезонные колебания продаж, вызванные разнообразными факторами. Это необходимо учитывать. К счастью, история может стать надежным ориентиром для помесячной разбивки плана продаж.

Полезным занятием является расчет процента годовых продаж, который имел место в каждом месяце на протяжении трех последних лет. Графики могут оказаться достаточно похожими, чтобы служить надежным ориентиром для планируемого года.
Аналогичным образом, планируемая годовая прибыль должна быть расписана по месяцам для того, чтобы знать, находится ли компания на пути к ее достижению, или нет; поквартальные данные не дают достаточно раннего предупреждения о снижении прибыли.

Прочие классификации

Описанными выше способами классификация затрат не исчерпывается. Их также можно разделять исходя из следующих признаков:

По составу: фактические и плановые;
по степени усреднения: общие, средние;
по функциям управления: производственные, административные, коммерческие;
по тому, можно ли исключить или нельзя: устранимые, неустранимые.

Ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

Статьи затрат в бухучете - список их формируется в бухгалтерии каждого предприятия - группируются исходя из определенных принципов. Бухгалтер компании имеет свои основной и дополнительный списки затрат, которым уделяет особое внимание. От чего зависит их формирование и как они составляются?

С налоговым учетом прочих расходов, связанных с производством и реализацией, можно ознакомиться .

Статьи затрат в бухучете: прочие расходы (дополнительный список)

В соответствии с разд. III ПБУ № 10/99 прочие расходы не связаны с обычной деятельностью. ПБУ устанавливает 3 основные группы таких расходов.

Первая группа связана с видами доходов от прочей деятельности. Такие затраты возникают, когда предприятие:

  • предоставляет в пользование свои активы (к числу прочих расходов относят затраты от содержания этих активов);
  • за плату предоставляет интеллектуальные и авторские права (в этом случае к расходам относят расходы, связанные с этими правами);
  • участвует в уставных капиталах других юридических лиц (к расходам относят затраты на такое участие);
  • продает, выводит из обращения или списывает свои основные средства (к затратам относят затраты на выбытие, продажу и списание ОС);
  • берет кредиты и займы (к расходам относят проценты за пользование финансовыми средствами);
  • получает услуги кредитных организаций (в этом случае расходы — стоимость таких услуг);
  • проводит резервирование средств (к затратам относят расходы на формирование резервов — проведение оценки, услуги третьих лиц по формированию резервов).

Вторая группа прочих расходов — это затраты:

  • на уплату пеней, штрафов неустоек;
  • возмещение убытков сторонним организациям;
  • списание просроченной дебиторской задолженности;
  • убытки по курсовым разницам;
  • уценку активов;
  • благотворительность;
  • другие расходы.

Третья группа — расходы от наступления чрезвычайных (форс-мажорных) обстоятельств.

Классификацию прочих расходов по статьям предприятие может также проводить самостоятельно. Здесь можно рекомендовать следующие статьи группировки расходов:

  • расходы на предоставление активов в аренду;
  • финансовые расходы;
  • расходы на управление активами, не занятыми в обычной деятельности;
  • штрафы и пени и т. д.

О расчете переменных затрат читайте материал .

Итоги

Все расходы предприятия законодательство, регулирующее бухучет, делит на две большие группы: связанные с обычной деятельностью и прочие расходы. Расходы, связанные с обычной деятельностью, делятся на элементные группы. А группировку расходов по статьям затрат предприятие выбирает самостоятельно. Основной и дополнительный списки статей затрат формируют полный перечень затрат предприятия.

О порядке учета отдельных видов затрат читайте в материалах нашей рубрики .