Греф рассказал, как сбербанк перестраивает технологическую платформу
Президент, председатель правления банка Герман Греф.
Он уточнил, что расходы банка на IT растут на 10-15% в год, при этом в 2015-м практически со всеми вендорами были переподписаны прямые контракты, что сильно оптимизировало затраты.
С точки зрения технологий у банка в этом году произошли две очень серьезные вещи, рассказал Греф. «Мы завершили централизацию нашей платформы. И сделали радикальный поворот в понимании того, куда мы пойдем дальше: нам нужно полностью перестроить всю нашу технологическую платформу», - пояснил он.
По его словам, планируется перевести основные системы на технологию in memory data grid, которая «позволяет обрабатывать практически неограниченный объем данных исключительно в памяти, то есть с максимальной скоростью». В качестве базовых технологий выбраны решения open source, в доработке которых банк принимает непосредственное участие. «Платформа будет развернута в нашем облаке и будет иметь открытые интерфейсы (API), что позволит подключать к ней системы наших клиентов и партнеров», - поделился Греф.
На практике это «позволит банку проводить практически неограниченное количество клиентских операций с высочайшей степенью надежности, предоставляя клиенту индивидуальные предложения в режиме реального времени», отметил топ-менеджер. «При разработке платформы банк использует методологию agile. Мы получим принципиально новую скорость вывода продуктов на рынок. Централизовав платформу и создав единую систему, мы уже в несколько раз ускорили вывод продуктов на рынок», - рассказал банкир.
Впрочем, «Сберу» еще далеко до самых передовых компаний, признал Греф: сегодня банк измеряет темпы вывода продуктов на рынок месяцами (речь о самых разных продуктах - выпуске новых кредитов, депозитов, страховых продуктов, решений для корпоративно-инвестиционного подразделения), а самые передовые компании - днями и часами.
«Сегодня любое изменение означает для нас тестирование два-три месяца всей платформы, потому что она жестко связана. Новая платформа строится на основе open-source-технологий и будет носить модульный характер, то есть можно будет спокойно добавлять новые модули, не затрагивая всю систему. В 2008 году мы сделали 3 тысячи изменений платформы за год, в этом году мы сделали уже 27 тысяч изменений, в следующем году сделаем более 40 тысяч, - сказал глава Сбербанка. - В то же время, например, Amazon делает 10 тысяч изменений в день. С традиционными банковскими технологиями это невозможно».
Что касается экономического эффекта, то новая платформа дешевле, потому что банк ее разрабатывает сам. Греф отметил, что в подразделении «Сбербанк-Технологии» работает более 6 тыс. человек. «В результате ее внедрения мы сможем отказаться от сотен миллионов долларов платежей глобальным вендорам в год. Для ее работы потребуются не большие машины, которые мы сейчас используем, а так называемые серверы класса low-end, то есть «железо» будет стоить в несколько раз дешевле», - пояснил руководитель банка.
Он уточнил, что платформа была выбрана в рамках тендера, в котором участвовало 12 компаний, включая всех ведущих вендоров. «Тендер выиграла малоизвестная американо-российская компания, название которой я бы не хотел сейчас называть. Они предложили очень хорошую платформу, которая в тысячи раз более производительна, чем у других компаний, при этом стоит разумных денег. Мы планируем использовать в качестве основы платформу с открытым кодом, а платить только за расширение для предприятий, которое необходимо для соответствующего уровня безопасности и сопровождения платформы. Мы активно участвуем в доработках кода и в этом смысле будем зависеть только от себя», - рассказал банкир.
Но переход на новую систему - «небыстрая история». «Мы будем вводить новую систему модулями - первую часть уже в следующем году. Полностью мы должны все закончить в 2018 году», - рассчитывает Греф.
Внедрение новой технологической платформы влияет на организационную структуру Сбербанка. В ноябре был создан так называемый блок «Т» - блок технологий, в октябре - блок «С», куда выделены все сервисы, а вся структура сейчас состоит из трех составляющих: бизнеса, сервиса и технологий. Блоком «Т» руководит Вадим Кулик, блоком «С» - Станислав Кузнецов, курирует оба блока Лев Хасис.
Планируются и другие изменения в структуре, указал Греф. «В частности, переход к бимодальной организации, которая подразумевает наличие в организации двух составляющих: business run и business change. Первая поддерживает текущий бизнес, вторая постоянно генерирует поток инноваций», - пояснил он.
«В организационном плане это та задача, которая стоит сейчас перед нами, и она, конечно, радикальным образом поменяет и всю нашу структуру. Во всех подразделениях мы выделяем функции run и change, потому что это разные люди с разными качествами. У них будут разные KPI. Раньше такого явного разделения не было. Это затронет всех менеджеров, которых в Сбербанке около 35 тысяч. У нас есть достаточно широкий набор тестов, система кадровых комиссий для отнесения сотрудников в ту или иную категорию», - отметил глава Сбербанка.
Сбербанк России ПАО «Сбербанк России» — крупнейший банк в России и СНГ с самой широкой сетью подразделений, предлагающий весь спектр инвестиционно-банковских услуг. Учредителем и основным акционером Сбербанка является Центральный банк РФ, владеющий 50% уставного капитала плюс одной голосующей акцией; свыше 40% акций принадлежит зарубежным инвесторам. Около половины российского рынка частных , а также каждый третий корпоративный и розничный кредит в России приходятся на Сбербанк.
По данным Банки.ру, на 1 апреля 2019 года нетто-активы банка - 28 415,32 млрд рублей (1-е место в России), капитал (рассчитанный в соответствии с требованиями ЦБ РФ) - 4 287,33 млрд, кредитный портфель - 18 573,29 млрд, обязательства перед населением - 12 617,59 млрд.
Сбербанк тщательно ищет и проверяет на применимость новейшие технологии, которые могут быть полезны для его огромной клиентской базы. Как построен этот процесс, чем банку интересны технологии, лежащие в основе криптовалют, и почему Сбербанк до сих пор не запустил NFC в мобильном приложении, FutureBanking рассказала Екатерина Фроловичева, начальник отдела технологических исследований Сбербанка.
Как создавалось подразделение по работе с инновациями в Сбербанке и как организована его работа?Сбербанк в 2013 г. определил стратегию бизнеса и IT-стратегию, рассмотрев состояние систем на текущий день. Важно было понять, чего мы хотим добиться и насколько быстро готовы принимать инновации, появляющиеся на рынке. Это могут быть инновации, лежащие в плоскости бизнес-моделей и продуктов или носящие технологический характер, то есть модернизирующие системы банка.
В работе с новинками, которые только появляются либо уже используются активно другими банками, IT-компаниями или иными отраслями, мы не идем проектным путем. Мы идем путем эксперимента. Чтобы провести этот эксперимент, у нас выделены бюджет, команда и ресурсы разработчиков.
Есть подразделение в самом Сбербанке, которое относится к блоку «Технологии», и есть подразделение в «Сбербанк-Технологии» (СБТ), где находятся непосредственно разработчики. Проектная команда состоит из 20 человек. Она отбирает технологии, формулирует требования, определяет критерии успешности, подбирает компании, продукты которых мы хотим проверить, определяет рамки и ресурсы.
Наша команда разработчиков не является универсальной с точки зрения навыков, поэтому мы активно привлекаем в качестве подрядчиков и внешние компании, у которых есть навыки, необходимые нам, чтобы провести эксперимент или пилот.
Вы работаете по модели Agile?
Да, мы принципиально не идем по водопадной модели. Каждую неделю мы делаем срезы, чтобы понять, от чего мы должны отказаться и что мы должны сдвинуть. То есть мы понимаем, что в конце пути не всегда получим полное соответствие тому, что планировалось вначале. И с внешними командами мы работаем так же.
Как вы отбираете инновации и запускаете эксперименты?
Каждые полгода мы актуализируем видение того, что уже созрело на рынке и что хотят внутри себя IT и бизнес. Получается большая воронка. Дальше нужно смотреть, вписывается ли это в критерии хоть какого-то инновационного проекта. Даст ли это нам какие-то преимущества? Требуются ли для этого изменения каких-то систем? Способны ли мы провести трансфер технологии в течение 3-6 месяцев? Достаточно ли нам средств и ресурсов на эксперимент и хватает ли нам инфраструктурных и организационных элементов для реализации задуманного?
В IBM, в которой я работала, был, например, отдельный поток Biztech projects. Набирались темы, которые вывешивались на внутреннем портале, и требования, какие специалисты необходимы. Собирались команды из разных подразделений. Для каждого проекта давался определенный бюджет и время на реализацию не больше 6 месяцев. По окончании этого срока результаты представлялись продуктовым командам и происходила внутренняя продажа — если идея, отработанная в прототипе, была им интересна, то она попадала в программу развития продукта. За бюджет этих проектов отвечал CТО — Chief technology officer, который определяет технологическое развитие компании.
И такая модель может быть адаптирована в банке. Ведь технологический прорыв невозможен без экспериментов и культуры «внутрикорпоративного предпринимателя». Готовность среды и внутренней инфраструктуры для внедрения новых идей является одним из важнейших элементов «работающих инноваций».
Почему важно проводить именно эксперименты, а не запускать сразу проекты — каждый проект упирается в какие-то ограничения, такие как, например, зрелость технологии. И если эти ограничения всплывают уже на этапе выполнения проекта, бывает слишком поздно.
Какие риски таким образом удается минимизировать?
Допустим, один из пилотов — это переход к модели частного облака. Когда среда разработки предоставляется не в виде какого-то физического сервера, а в облаке. Чтобы собрать такое решение, можно использовать набор компонентов из Open Stack, то есть утилиты на базе открытого ПО, которое многими используется. Но вопрос в том, насколько эти утилиты подходят к текущему ландшафту Сбербанка. Технологии, и особенно новые, всегда контекстуальны, и умение адаптировать их в каждой отдельной ситуации дает возможность рисковать осознанно, то есть опираясь на проверенные в своих стенах сценарии.
Какая доля проводимых вами экспериментов перерастает в проекты?
Конечно, мы не можем иметь 100% успешных пилотов. Доля экспериментов, признанных успешными, должна быть на уровне 50%, но дошедшими до эксплуатации хорошо бы видеть не менее 10-15%.
Сейчас в мире финтеха есть множество тенденций — криптовалюты, открытые API и т.д. Экспериментируете ли вы с ними?
Мы внимательно присматриваемся к технологии, положенной в основу цифровой валюты. Криптовалюты уже у всех на слуху. Но мне они как таковые не интересны. Мне интересна технология и протокол, которые могут изменить подход в построении платежных систем.
Вы имеете в виду blockchain?
Уже появилось несколько компаний, которые распространяют технологии распределенных вычислений и общего консенсуса пользователей, а также коллективной и открытой базы данных — регистра. Такие технологии интересны как одна из перспектив развития платежных систем и систем переводов в режиме реального времени.
Помимо аспектов реализации самой технологии и протоколов необходимо учитывать и то, насколько технологии влияют на изменение бизнес-процессов. Любая технология должна жить в контексте среды, в которую вы собираетесь ее поместить: насколько она соответствует требованиям с позиции безопасности банка, с позиции оформления операций, как на это смотрит регулятор и т.д. То есть даже для того чтобы провести эксперимент, надо принимать во внимание комплекс факторов, прежде чем с уверенностью перевести платежную инфраструктуру на новую технологию. Пока мы определили область потенциального применения технологии коллективной и открытой базы данных и с технической командой обсуждаем, как этот эксперимент можно реализовать внутри банка.
Вы рассматриваете покупку этой технологии для себя, а не использование в виде услуги?
Покупка технологий всегда контекстуальна и требует сбалансированности подхода. Могу привести пример с технологиями бесконтактных платежей на базе NFC. Вариантов использования технологий коммуникаций ближнего поля уже несколько. Мы инвестировали много временных ресурсов в тестирование технологии NFC на смартфоне с поддержкой Embedded Secure Element (eSE). На первый взгляд, был интереснейший эксперимент, который давал многообещающие результаты. Но мы уперлись в ограничения и на стороне своей собственной инфраструктуры, и обнаружили некорректную работу прототипа (ошибка в расчетах криптограммы поставщиком). Выводом для нас в этом эксперименте явилась необходимость определиться с базовой технологией (HCE, SIM-centric, eSE или гибрид) и определить целевую IT-архитектуру решения (In-house или внешние решения).
Это хороший пример того, как эксперимент помогает сэкономить деньги, позволяя не тратиться на крупный неуспешный проект.
А насколько вообще можно предсказать окупаемость проекта?
Расчет окупаемости проекта с использованием новых технологий всегда более вероятностен, чем расчет для известной технологии. Не всегда стоимость самой технологии является главным фактором в оценке. Важно учитывать еще и уровень компетенции и доступность специалистов и практической экспертизы по желаемой технологии. Когда мы проводили сравнительные испытания решений в области вычислений в оперативной памяти оценивали не только стоимостные показатели, но и наличие экспертизы в России и скорость освоения технологии для ее последующего сопровождения.
Системы вычислений в оперативной памяти вам нужны для аналитики или и для транзакционной деятельности?
Использование технологий вычислений в памяти допустимо в приложениях и системах разного уровня. Высоконагруженные транзакционные приложения могут выиграть от использования технологий вычислений в памяти.
А в чем необходимость использования этой технологии? Текущая инфраструктура с этими задачами не справляется?
Тут дело в архитектурном подходе и принципах, которые трансформируются. Есть стремление придерживаться принципов горизонтального масштабирования и при этом сохранять скорость обработки транзакций и многообразие сценариев, которые могут одновременно отрабатываться, причем с запасом на некоторые количество лет.
И каков результат тестирования этих решений?
Интересные и передовые технологические решения, которые хорошо себя проявили в нескольких сценариях, в основном являются продуктами молодых команд, среди которых есть и российские, и зарубежные компании. По степени зрелости эти решения достигли высоких показателей, несмотря на то, что в банковской сфере их присутствие пока только нишевое. Именно на таких примерах я убеждаюсь в том, что в стартапах можно найти преимущества с технологической точки зрения.
Можете привести примеры инноваций, которые уже прошли через вас и нашли свое применение в бизнесе?
Собственная система, которая позволяет собирать информацию по отклонениям из всех отделений. Мы можем по данным из приложения, которыми пользуются операционисты, отследить нагрузку на отделения, количество операций в единицу времени и на сотрудника, пиковые дни и часы загрузки, и построить исходя из этого оптимизационную схему, динамически распределяющую график и расписание смен в отделениях. Эта система сейчас распространяется на все отделения и войдет в промышленную эксплуатацию достаточно скоро. Но это нельзя называть прорывной инновацией — скорее, модернизация.
Какие из внедренных вами инноваций уже доказали свою эффективность, которую можно измерить в деньгах?
Мне кажется, что обработка обращений клиентов в автоматическом режиме с использованием технологий text mining является хорошим примером конвертации новых технологий в реальную экономический эффект. Возможность динамически выявлять причины обращений клиентов и поводы обращений позволяет сократить путь к решению проблемы, возникшей в отношениях банка и клиента. Экономически это оправдывает себя. Также экономически оправдывают себя технологические платформы с динамическим конфигурированием предметных областей для сбора, обработки, хранения и интеллектуального анализа больших объемов структурированных и неструктурированных данных из любых типов источников. Некоторые типы операций, которые занимали ранее несколько недель, теперь могут быть реализованы в течение нескольких часов. Экономический эффект здесь достигается за счет экономии.
А что действительно инновационное вы в скором времени сможете предложить клиентам?
Оплата по рисунку вен или отпечатку пальца. У нас есть наработки по использованию биометрических технологий в режиме эксперимента в нескольких видах операций.
Но чтобы принимать, например, платежи по отпечатку пальца или рисунку вен, нужны специализированные терминалы. Менять их в масштабе всей страны — реальная задача?
Да, такие терминалы уже выпускаются ведущими производителями. Да, надо понимать, что инфраструктура всегда отстает, и внедрение в масштабах всей страны — дело небыстрое. Но за биометрией будущее. Гипотеза, эксперимент, адаптация технологии, и потом уже ее целевое внедрение.
За последние несколько столетий розничный банк мало изменился с точки зрения потребностей клиента. Как и прежде, людям важно деньги получать , копить, занимать, . Вопрос только в способе реализации этих потребностей.
Розничный блок Сбербанка - это примерно 20 тысяч отделений, 90 тысяч , 100 млн. клиентов, миллионы транзакций в сутки.
Наша Розница - это такая махина! Куратор Розничного блока - зампред Правления Сбербанка Александр Торбахов. На него замыкаются одиннадцать Департаментов/ Управлений в центральном аппарате плюс розничные вертикали семнадцати тербанков.
Я взаимодействую с коллегами из центрального аппарата, ведь именно они определяют будущее продуктов (кредитов, вкладов, переводов) и развитие каналов продаж: мобильного и интернет-банка, традиционных внутренних структурных подразделений и устройств самообслуживания.
Как можно управлять этой машиной одному человеку?
До прихода в Розницу я тоже задавал себе этот вопрос - как это можно отстроить? Оказалось, что все делится логически: по каналам и продуктам, а их не так уж и много. Продукты закрывают базовые потребности людей, каналы отвечают за доставку.
Как Вы можете охарактеризовать сервис, качество и результат в ИТ?
Традиционно ИТ организованы по технологическому принципу: есть специалисты в технологиях, которыми они профессионально занимаются. Розница хочет видеть не отдельные технологии, а ИТ-стратегию, которая поддерживает их бизнес, и одного ответственного от ИТ.
Именно это желание и породило новую идеологию CIO (Chief Information Officer, ИТ-директор), которая не отменяет технологическое разделение труда в ИТ, но дополняет ее клиентским и «бизнесовым» взглядом.
Из разных технологических кубиков собирается заданный, ожидаемый сервис для конкретного бизнеса. CIO видит бизнес-стратегию, понимает, как поддержать ее информационными технологиями, управляет всем периметром задач: кто и что делает со стороны ИТ для розничного блока. Розница ждет, что запускаемые продукты будут увязаны между собой с точки зрения данных и технологий, чтобы они были архитектурно правильно спроектированы. Ну и, конечно, проекты должны реализовываться в обещанные сроки.
В части сопровождения ИТ необходимы: четкая картина по операциям и минимальное количество инцидентов. Например, мы сталкивались после больших внедрений систем с тем, что сотрудникам бизнес-подразделений становятся недоступны некоторые системные функции. ИТ-мониторинг доступности показывает, что всё в порядке (система же доступна), но бизнес не может работать без части функциональности.
Другой пример - замедление работы фронтальных систем. Поэтому нам нужно переходить от ИТ к бизнес-метрикам, мониторингу бизнес-операций и к оцифровке влияния сбоев на бизнес в количестве клиентов. У нас есть план действий в этом направлении.
В чем состоит функционал CIO Сбербанка?
Задача CIO - помогать бизнесу максимизировать выгоды от ИТ. CIO - это единая точка входа в ИТ. Я участвую в работе полутора десятков регулярных комитетов Розничного блока и ИТ, начиная от стратегических сессий, Архитектурного совета и заканчивая УК по ключевым проектам.
Все поручения (и от этих комитетов, и полученные по другим каналам) фиксируются в системе Wrike. Wrike - это одновременно и наша система task-менеджмента, и CRM, и социальная профессиональная сеть.
CIO-офис выполняет и организует исполнение около 100 поручений в месяц. У нас полная прозрачность по всем ИТ-вопросам розничного блока. Мы ведем портфель проектов: набор всех взаимоувязанных между собой проектов (сейчас около ста) с бюджетами и ресурсами. Каждый из них затрагивает те или иные системы.
По каждой ключевой системе, используемой в рознице, сейчас формируется так называемый «план развития». Другим словами, в части развития у CIO есть два ключевых инструмента: портфель проектов и план развития систем.
Мы участвуем в оценке инициатив на входе, а затем контролируем качество портфеля. Еженедельно обновляем информацию по статусу портфеля. ИТ бизнес-партнеры проводят совещания с руководителями проектов и собирают отчетность. На каждого из десяти наших ИТ бизнес-партнеров приходится около 10 проектов.
Мои коллеги контролируют, что происходит, с опережением смотрят, какие вехи должны наступить, каков процент готовности работ, проактивно решают вопросы по инцидентам. Получается прозрачная картина: мы видим весь процесс и активно вмешиваемся, если что-то идет не так.
Важная функция - управление сопровождением, мы ее сейчас активно совершенствуем. Плотно работаем над тем, чтобы отразить в SLA бизнес-метрики. Из общей отчетности по инцидентам готовим отчет, что случилось именно в рознице, участвуем в разборе наших инцидентов, берем на «ручное» управление наиболее критичные ситуации.
С чем у вас ассоциируется Сбербанк?
В детстве, когда я смотрел хоккей, сборную СССР называли «красной машиной». Сбербанк - это большая «зеленая машина», которую непросто привести в движение и разогнать в нужном направлении.
В 2012 году, когда Ольга Канович и Виктор Орловский брали меня на работу в Сбербанк, мне было очень интересно узнать людей, которые приводят эту машину в движение.
Изменилось ли с тех пор впечатление?
Нет. Мне повезло начать работать с новыми людьми, которые многому учат. Сейчас это Вадим Кулик и Александр Торбахов. Я пришел из Альфа-банка, до этого работал в авиакомпании, нефтяной компании, консалтинге и в ВУЗе.
Считаю, что Сбербанк - лучшее место приложения усилий для ИТ-менеджера в России. Потому что роль информации в Банке выше, чем в любой другой организации. А Сбербанк - самый большой банк в России.
Работа в Сбербанке напоминает мне каратэ. Чем выше твой уровень, тем серьезнее испытание. В моей школе каратэ одно из испытаний на черный пояс - разбивание двухдюймовой доски. Думаете, больно разбить доску?
Нет, не больно. Больно её не разбить - сломаешь руку. Так и в Сбербанке - масштаб стоящих задач накладывает большие требования. Здесь как с доской - чтобы справиться и «разбить», надо сконцентрироваться, четко рассчитать силу и ресурсы. И при этом - не бояться!
В боевых искусствах есть принцип - ни тени сомнения . Если начал проводить прием, то иди до конца, или не начинай вовсе. Это очень помогает в жизни и в работе.
Он уточнил, что расходы банка на IT растут на 10-15% в год, при этом в 2015-м практически со всеми вендорами были переподписаны прямые контракты, что сильно оптимизировало затраты.
С точки зрения технологий у банка в этом году произошли две очень серьезные вещи, рассказал Греф. «Мы завершили централизацию нашей платформы. И сделали радикальный поворот в понимании того, куда мы пойдем дальше: нам нужно полностью перестроить всю нашу технологическую платформу», - пояснил он.
По его словам, планируется перевести основные системы на технологию in memory data grid, которая «позволяет обрабатывать практически неограниченный объем данных исключительно в памяти, то есть с максимальной скоростью». В качестве базовых технологий выбраны решения open source, в доработке которых банк принимает непосредственное участие. «Платформа будет развернута в нашем облаке и будет иметь открытые интерфейсы (API), что позволит подключать к ней системы наших клиентов и партнеров», - поделился Греф.
На практике это «позволит банку проводить практически неограниченное количество клиентских операций с высочайшей степенью надежности, предоставляя клиенту индивидуальные предложения в режиме реального времени», отметил топ-менеджер. «При разработке платформы банк использует методологию agile. Мы получим принципиально новую скорость вывода продуктов на рынок. Централизовав платформу и создав единую систему, мы уже в несколько раз ускорили вывод продуктов на рынок», - рассказал банкир.
«Сегодня любое изменение означает для нас тестирование два-три месяца всей платформы, потому что она жестко связана. Новая платформа строится на основе open-source-технологий и будет носить модульный характер, то есть можно будет спокойно добавлять новые модули, не затрагивая всю систему. В 2008 году мы сделали 3 тысячи изменений платформы за год, в этом году мы сделали уже 27 тысяч изменений, в следующем году сделаем более 40 тысяч, - сказал глава Сбербанка. - В то же время, например, Amazon делает 10 тысяч изменений в день. С традиционными банковскими технологиями это невозможно».
Что касается экономического эффекта, то новая платформа дешевле, потому что банк ее разрабатывает сам. Греф отметил, что в подразделении «Сбербанк-Технологии» работает более 6 тыс. человек. «В результате ее внедрения мы сможем отказаться от сотен миллионов долларов платежей глобальным вендорам в год. Для ее работы потребуются не большие машины, которые мы сейчас используем, а так называемые серверы класса low-end, то есть «железо» будет стоить в несколько раз дешевле», - пояснил руководитель банка.
Он уточнил, что платформа была выбрана в рамках тендера, в котором участвовало 12 компаний, включая всех ведущих вендоров. «Тендер выиграла малоизвестная американо-российская компания, название которой я бы не хотел сейчас называть. Они предложили очень хорошую платформу, которая в тысячи раз более производительна, чем у других компаний, при этом стоит разумных денег. Мы планируем использовать в качестве основы платформу с открытым кодом, а платить только за расширение для предприятий, которое необходимо для соответствующего уровня безопасности и сопровождения платформы. Мы активно участвуем в доработках кода и в этом смысле будем зависеть только от себя», - рассказал банкир.
Но переход на новую систему - «небыстрая история». «Мы будем вводить новую систему модулями - первую часть уже в следующем году. Полностью мы должны все закончить в 2018 году», - рассчитывает Греф.
Внедрение новой технологической платформы влияет на организационную структуру Сбербанка. В ноябре был создан так называемый блок «Т» - блок технологий, в октябре - блок «С», куда выделены все сервисы, а вся структура сейчас состоит из трех составляющих: бизнеса, сервиса и технологий. Блоком «Т» руководит Вадим Кулик, блоком «С» - Станислав Кузнецов, курирует оба блока Лев Хасис.
Планируются и другие изменения в структуре, указал Греф. «В частности, переход к бимодальной организации, которая подразумевает наличие в организации двух составляющих: business run и business change. Первая поддерживает текущий бизнес, вторая постоянно генерирует поток инноваций», - пояснил он.
«В организационном плане это та задача, которая стоит сейчас перед нами, и она, конечно, радикальным образом поменяет и всю нашу структуру. Во всех подразделениях мы выделяем функции run и change, потому что это разные люди с разными качествами. У них будут разные KPI. Раньше такого явного разделения не было. Это затронет всех менеджеров, которых в Сбербанке около 35 тысяч. У нас есть достаточно широкий набор тестов, система кадровых комиссий для отнесения сотрудников в ту или иную категорию», - отметил глава Сбербанка.
По материалам КоммерсантЪ
В руководстве ИТ-блока Сбербанка продолжается кадровая реформа, начатая новым куратором информатизации Вадимом Куликом. Вслед за гендиректором Сбертеха и рядом других менеджеров свой пост в скором времени покинет Мария Вожегова, возглавляющая банковскую ИТ-фабрику. И это, вероятно, не последние изменения, которых стоит ждать в ближайшем будущем.
Мария Вожегова присоединилась к ИТ-команде Сбербанка около года назад, перейдя в крупнейший банк страны из компании "Росгосстрах", где работала вице-президентом по ИТ и операциям. Она заняла пост управляющего директора, а также стала и.о. вице-президента Сбербанка по производству продуктов и услуг и стандартам ИТ, по сути, вторым человеком в ИТ-блоке.
Условно производственное направление в банке называют ИТ-фабрикой. В нее входят компании "Сбербанк-Технологии" и "Сбербанк-Сервис", центры сопровождения и технической поддержки. Также Вожеговой подчиняется департамент стандартов,и контроля, выведенный за пределы фабрики.
Назначение Марии Вожеговой произошло незадолго до того, как президент банкаГерман Греф решил сменить куратора информатизации. В начале 2013 г. вместоВиктора Орловского ИТ-блок возглавил руководитель блока "Риски", член правленияВадим Кулик .
Орловский был выведен из состава правления и подчинен Кулику, возглавив направление инноваций и дирекцию CIO (объединяет т.н. "штабы" ИТ-директоров в бизнес-подразделениях Сбербанка, см. схему ниже).
Мария Вожегова продолжила исполнять обязанности вице-президента по производству, но, по словам нескольких собеседников CNews в Сбербанке и за его пределами, не сработалась с новым руководителем ИТ-блока и в ближайшее время покинет свой пост.
Мария Вожегова в ближайшее время покинет Сбербанк
"У Вадима Кулика очень высокие требования к менеджерским качествам. Он считает, что Мария не справилась и не хочет договариваться", - говорит один из источников. Второй полагает, что причина предстоящей отставки Вожеговой никак не связана с результатами ее работы, а кроется в стремлении Кулика расставить на ключевые посты своих людей. Наконец, третий собеседник считает, что Сбербанку не подошел стиль управления Вожеговой - "она стремилась все тотально контролировать и четко разделять сферы ответственности, а в Сбербанке принят в большей степени командный стиль игры".
В самом Сбербанке официально не комментируют информацию о предстоящей отставке руководителя ИТ-фабрики: "Никаких заявлений по данному поводу от Марии Вожеговой не поступало".
Вопрос о том, кто займет пост вице-президента по производству, остается открытым, говорят собеседники CNews.
Отметим, что вслед за назначением Вадима Кулика куратором информатизации ИТ-блок Сбербанка покинули сразу несколько менеджеров, в частности, гендиректор "Сбербанк-Технологий"Денис Калинин (на этот постбыла назначена Алиса Мельникова , ранее работавшая в "Ай-Теко") и CIO по корпоративно-инвестиционному блокуАлексей Катрич (его преемникомстал Андрей Плужников из "Дойче Банка").
Эти перестановки в ИТ-блоке банка не последние, уверены источники CNews. В августе 2013 г. первым заместителем Германа Грефа, главным операционным директором Сбербанка был назначенЛев Хасис , экс-глава X5 Retail Group и бывший старший вице-президент Walmart. В зоне его ответственности помимо прочего будет и информатизация. Но планы Хасиса по реформированию ИТ-блока пока остаются загадкой для сотрудников и менеджеров банка.
Впрочем, первые изменения с приходом Льва Хасиса ИТ-команда уже могла ощутить. Свой кабинет в главном офисе Сбербанка на улице Вавилова был вынужден освободить Виктор Орловский. Он переехал в офис "Южный порт" во Втором Южнопортовом проезде. "Места в центральном аппарате освобождаются для Хасиса и его команды", - знает один из собеседников CNews.
Как устроено управление ИТ в Сбербанке
В 2013 г. в Сбербанке начала формироваться новая структура управления ИТ-блока (см. схему). Одно из главных отличий новой структуры от предыдущей заключается в том, что вместо единого CIO, которым с 2008 г. былВиктор Орловский , теперь их шесть. Каждый из них представляет интересы своей категории внутренних клиентов - розничного (Андрей Заварзин ), корпоративного иинвестиционного (Андрей Плужников ), международного (Елена Батурова ) бизнесов, финансового блока и рисков (Сергей Енютин ), территориальных банков (Андрей Хлызов ), операционного, административного и кадрового подразделений (Денис Доброхотов ).
Второе ключевое изменение в структуре ИТ-блока - формирование так называемой фабрики. Ее продукцией применительно к банку являются сервисы. Фабрика включает производство (компания "Сбербанк-Технологии") и поддержку.
Кроме того, в ИТ-блоке было выделено направление Стратегия и архитектура. Ключевым подразделением в этом направлении является управление ИТ-стратегии. Его руководитель Мирча Михаэску пришел в банк в 2011 г. из IBM, где занимался внутренними инновационными проектами в области социальной компьютеризации, информационной безопасности и управления бизнес-процессами. Теперь в это же направление включен венчурный фонд Сбербанка, доставшийся по наследству от купленной "Тройки Диалог", а также управление развития ИТ-архитектур и дирекция цифровых технологий.
